课程背景
很多公司的方略管控，年年做，年年落空。老板脑子里有方向，却无法清晰、系统地表述出来；队伍听不明白，更不知道怎样落实到具体行动。方略研讨会开了不少，但始终形不成真正的深度思索和队伍共识——要么是"老板讲话+大家附和"，要么被碎片化资讯淹没，各说各话。等到年底复盘，落地时，年初的雄心壮志早已被日常琐事冲散。
问题出在哪里？
第一，将方略规划当成了"一次性的PPT仪式"。
今天的外部环境——技艺迭代、竞争重构、买方诉求迁移——变化从未如此之快。公司需要的不是一份完美的静态文件，而是一个
让队伍持续感知变化、持续校准方向
的动态方略管控系统。
第二，方略是"老板的方略"，不是"队伍的方略"。
队伍没有参与深度碰头，就没有真正的领会和认同；没有统一的方略语言和思索轮廓，就无法形成高质量的集体判断。
第三，方略规划和执行落地脱节，缺少"方略解码"这道环节。
缺少从方略到要害差事、从要害差事到组织本领配套的闭环规划，或者方略没有逐层拆解为部门标的、具体行动和个人绩效承诺。
第四，缺少持续的跟踪复盘制度。
方略执行的"仪表盘"没有构筑，进程中没有及时感知偏差、纠正偏差，等等年底复盘才发现差距已经难以弥补。
第五，各层级在方略管控中的定位模糊。
高层做了中层该做的事，中层不知道自己在方略闭环中的职责，基层拿到的标的和公司方略毫无关联。
本课构筑完整的方略管控闭环：
方略规划→方略解码→方略落地→方略复盘
，打通从"想法"到"行动"到"结晶"的完整链路。核心标的是
让组织中高层构筑闭环管控思路，掌握可传承的方略语言，形成从方略意图到个人承诺的清晰承接线
，让方略从"老板的想法"变成"队伍共同看见、人人担责的行动"。
课程收益
一、构筑方略管控大闭环认知
• 领会"方略规划→方略解码→方略落地→方略复盘"的完整闭环推演
• 清晰认知各层级在闭环中各司何职、怎样衔接
二、统一一套可传承的方略语言
• 掌握闭环各环节的核心抓手，让组织上下用同一套轮廓对话
• 消除"高层讲方略、中层听不懂、基层不关心"的认知断层
三、掌握从方略到执行的完整办法论
• 方略规划：BLM模型轮廓下的市场洞察、方略意图、革新焦点、业务规划
• 方略解码：BSC+OGSM+PBC逐层拆解，从公司标的到部门行动到个人承诺
• 方略落地：执行监测、经营拆解、绩效评价
• 方略复盘：差距拆解、方略管控架构复盘、方略指引
课程大纲
模块一：方略、方略规划和方略管控
研习标的：厘清方略、方略规划、方略管控三个核心概念的区别和联系，以BLM模型为方略规划轮廓导入，构筑方略管控大闭环的完整认知。
1. 何为方略？
• 方略不为何
• 方略为何（定义）
• 方略的三个层次
2. BLM业务领 先模型
• BLM模型的起源和十一模块全景图
• BLM的方略和执行一体化推演
1.
方略规划和方略管控
• 方略规划管控以及其流程
• 方略管控以及其核心内容
◦ 方略规划
◦ 方略解码
◦ 方略落地
◦ 方略复盘
•
年度方略管控闭环全景图
4. 方略管控的价值和保障
•
方略管控架构的核心价值
• 推进制度的核心要素：组织保障、流程保障、会议保障、抓手保障
1.
抓手：
BLM业务领 先模型、方略管控大闭环轮廓、方略拟定和执行年度全景图
2.
研讨：
对照年度全景图和闭环模型，诊断本公司各环节的成熟度
模块二：方略规划——看明白、想清楚、定准确
研习标的：以BLM模型为轮廓，掌握方略规划的核心内容、办法和抓手。
1.
市场洞察——机会在哪里？
• 市场洞察五看
◦ 看宏观：PEST拆解等等
◦ 看业界：业界结构拆解等等
◦ 看买方：买方旅程地图等等
◦ 看竞争：五力模型等等
◦ 看自身：价值链拆解等等
• SWOT综合拆解
• SPAN图看机会
• 市场洞察管控
1.
实例：
百视达和Netflix 等等
2.
抓手：
PEST、五力模型、买方旅程地图、价值链拆解、SWOT、SPAN
3.
上手：
完成本公司SWOT拆解和SPAN图看机会
1.
方略意图——我们要去向何方？
•
使命、愿景、方略标的的内在推演
◦ 使命回答“我们为何存在”
◦ 愿景回答“我们想成为何”
◦ 方略标的回答“我们在什么时间达成什么结果
•
方略标的的拟定
◦ BSC平衡计分卡轮廓
◦ 平衡性的本质
◦ 方略地图
实例
：多家标杆公司使命愿景鉴析
抓手
：BSC平衡计分卡、方略地图模板
上手
：使命、愿景、核心方略标的初稿共创
1.
革新焦点——我们怎样布局未来？
• 革新四种类型：货品/技艺、商业模式、增长路径、内部营运
• 三层业务布局：核心业务、成长业务、新兴机会
实例
：淘宝实例、业界标杆实例、模式革新失败实例等等
抓手
：商业模式画布、安索夫矩阵、波士顿矩阵、三层业务模型
上手
：拆解本公司增长路径，评核业务组合，绘制三层业务布局图
1.
业务规划——我们靠什么赢？
• 业务规划五要素
• 价值主张的四种路径
• 方略将控点的12个层级
• 隐患化解打法
1.
实例：
比亚迪和蔚来业务规划对比
2.
抓手：
业务规划五要素矩阵
3.
上手：
针对本公司一个业务单元，完成业务规划五要素推演
模块三：方略解码——拆得开、落得下、对得齐
研习标的：掌握从公司方略到部门标的、行动方案到个人承诺的完整拆解办法。
1.
启：解读方略、拆解环境
•
解读方略：
读懂公司方略意图和年度重点差事
•
洞察环境：
业界趋势、竞争态势、标杆对齐、买方呼声等等对本部门的要求
抓手
：公司→部门差事映射拆解表、买方声音收集和转化表等等
上手
：运用映射拆解表，输出本部门承接差事清单（初稿）
1.
承：归拢差事、构筑标的
•
归拢差事
◦
差事承接的三个维度：方略承接、营运保障、持续改进
◦
年度差事池形成：部门级差事归拢
◦
承接差事的优先级排序和协同边界确认
•
构筑标的
◦
BSC标的架构搭建
◦
SMART要则
◦
标的值确定
抓手
：BSC标的拟定模板等等
上手
：识别部门核心差事，拟定BSC标的轮廓
产出
：部门级BSC标的架构初稿
1.
转：拆解打法、规划行动
•
拆解打法
◦
公式法（可量化标的，如营业收入、产能）
◦
流程法（端到端流程标的，如交付周期）
◦
要素法（综合性标的，如质量管控）
•
规划行动
◦ OGSM四要素解读
◦ 上下对齐的推演（纵向一致性）
◦ 填写注意事项和常见错误
抓手
：OGSM一页纸行动方案模板等等
上手
：将BSC核心标的转化为OGSM行动方案
产出
：部门级OGSM行动方案稿
4.合：合责定约，组织保障
•
合责定约：
◦
PBC个人绩效承诺书
◦
考核权重的设定
◦
绩效计分办法
•
组织保障：
◦ 庄重组织：架构、权责、流程、制度
◦ 要害英才：要害职位、领军英才、主力后备链、主力盘查
◦ 信念氛围：信念和方略的适配、信念建设
抓手
：PBC模板、经营复盘准则化表单
上手
：要害职位PBC轮廓拟定、组织本领诊断清单
产出
：要害职位PBC绩效承诺书轮廓，对照要害差事，识别组织、英才、信念三方面的匹配和缺口
模块四：方略落地——盯得住、跟得紧、评得准
研习标的：构筑执行监测、经营拆解和绩效评价制度，确保方略执行不偏航。
1. 执行监测——确保"在做"并且"做对"
• 方略执行仪表盘
• 红绿灯预警制度
2. 经营拆解——经营拆解会的核心抓手
• 经营拆解报告的结构：
◦ 经营主报告——"仪表盘"：锁住标的、问题和机会
◦ 业务报告——"命题作文"：业务作战规划
3. 绩效评价——检验结果，激励兑现
• 基于PBC的绩效评价
• 评价结果的运用：激励分配、主力盘查、岗位调整等等
1.
实例：
标杆公司经营拆解报告范例
2.
抓手：
经营拆解主报告模板、业务报告模板、预测三板斧抓手、3LIST机会清单表
模块五：方略复盘——盘清楚、学到位、再出发
研习标的：构筑三级方略复盘架构，让方略具备自我迭代本领。以终为始，差距拆解作为方略复盘的起点，驱动下一轮方略循环。
1. 为何要复盘？——复盘是方略闭环的"校验器"
• 方略是基于假设的决策（市场假设、竞争假设、本领假设），假设需要被验证
• 外部环境在变、内部本领在变，方略必须持续校准
• 复盘的价值不仅是"纠偏"，更是"研习"
2. 方略复盘的第一道工序：差距拆解
• 业绩差距：反映方略执行本领
• 机会差距：反映方略健康度
3. 方略复盘的输出：方略指引
• 坚持什么：经过验证正确的方略方向继续强化
• 调整什么：方略假设已变化的方向需要修正
• 新增什么：新出现的机会需要纳入方略布局
1.
实例：
标杆公司年度方略复盘会流程
2.
抓手：
方略复盘准则化表单、方略管控架构健康度评核表、方略指引模板
3.
上手：
基于预设实例，完成一次年度方略复盘的还原推演，输出方略指引草案
模块六：结晶路演和闭环检验
研习标的：展示两天研习结晶，检验闭环推演是否成立、承接线是否清晰。
1. 结晶整合和小组路演（可选）
2. 参训者代表复述——整体管控推演内化检验
：
• 方略管控大闭环为何？四个环节分别破解什么问题？怎样衔接？
• BLM模型在闭环中起什么作用？年度全景图的节奏是怎样的？
• 我在闭环中承担什么定位？我的承接线为何？
• 回去之后，我首先要在哪个环节做出改变？
3. 课程收束和后续建议
【备注】
本课提供两种授课模式可选：训战课模式侧重学识传授、实例研讨和抓手上手；方略工作坊实战模式侧重本公司实战推演和结晶输出。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王艳南老师
适合谁听
公司董事长/总经理、核心高管队伍、各业务单元以及职能部门负责人、方略、企管、市场。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。