课程背景
在复杂多变的组织环境中，基层和中层管人者处于方略落地的要害枢纽位置。他们既要准确领会上级方略意图，将组织标的转化为本队伍可执行的行动方案，又要协同上下游部门完成跨职能配合，实操中，确保
“上下对齐、左右拉通”
。
可是在实际管控情境中，普遍存在以下痛点：
1.
站位意识不足
：管人者埋头局部事务，说不清“我的事务对上级标的贡献了什么”，缺少方略视角和全局观；
2.
向上承接困难
：接到上级指令后不知怎样澄清标的、拆解差事、结构化呈报，导致执行偏差。
3.
横向协同低效
：跨部门配合靠个人关系而非制度促成，诉求不清、准则不明、责任模糊；
4.
执行进程失控
：规划流于纸面，缺少进程监控和动态纠偏手段，标的达成倚重个人自觉而非管控架构。
根源在于管人者缺少一套
准则化、系统化的标的对齐和协同执行办法论
——缺少“看懂全局→拆解标的→明晰打法→责任到人→协同拉通→进程管控”的结构化拆解推演，缺失全流程管控抓手链。
本课以
价值链拆解、OGSM、冰山模型、标的共识四步法、协同链路图、RACI责任矩阵，PBC绩效承诺、红绿灯管控+记分牌+复盘制度
为核心抓手链，深度结合参训者所在部门的真实业务情境，借助讲练结合的训战模式，支援管人者打通从“方略领会”到“个人承诺”到“协同执行”的完整链路，达成从“事务执行者”向“标的承接者和协同发起者”的定位转型。
课程收益
一、思路本领收益
• 构筑方略思路，清晰认知自身“方略承接者+协同发起者”的双重定位定位；
• 掌握自上而下标的对齐、横向跨部门协同的统一推演，破除本位主义；
• 穿透跨部门协同中的显性分歧，看见隐性利益和标的冲突，从系统层面诊断协同障碍。
二、抓手实操收益
• 运用价值链拆解，看懂本部门在组织整体业务中的定位和价值贡献；
• 熟练运用OGSM，将上级标的和方略意图转化为一页纸可落地的行动方案。
• 掌握“冰山模型”诊断协同深层障碍，运用“标的共识四步法”从对立走向共赢；
• 掌握“标的共识→协同链路→RACI”三位一体的协同攻坚办法；
• 依托PBC完成方略差事到岗绑定，达成“指标到人、责任闭环、队伍互锁”；
• 掌握红绿灯进度管控+激励性记分牌+周会/月复盘的执行管将控度。
课程大纲
开篇：定位认知和核心抓手全景
研习标的
：完成定位认知转变，构筑对标的对齐和协同执行的轮廓性认知。
1. 认知破局：从“执行者”到“协同者”的定位转变
• 常见误区澄清：基层管人者只需要“听话照做”？
• 管人者的双重定位：标的承接者（向上对齐）+ 协同发起者（左右拉通）
• 执行本领真正的敌人是“日常事务”——忙不等于有结晶
交流研讨：
你最痛的情境是哪个？
1.
管控微实例：
先执行还是先交流？
2. 核心抓手链全景预览
• 价值链/BSC破解“看懂大局”
• OGSM破解“向上对齐”
• 协同链路+RACI破解“左右拉通”
• PBC破解“责任到人”
• 管将控度破解“执行不跑偏”
模块一：看懂大局——部门定位和价值贡献
研习标的
：掌握用方略视角看懂部门定位的办法，清晰梳理本部门在组织中的核心价值和贡献推演。
1. 抓手导入：价值链拆解
•
何为价值链？怎样用价值链看懂“我的部门为何存在”？
实战上手
：定位自己的部门在组织整体业务链条中的位置
2. 抓手导入：平衡计分卡（BSC）思路
•
BSC四大维度的核心推演：
◦
财务维度：我们怎样为公司创造价值？
◦
买方维度：我们的内外部买方是谁？他们的核心诉求为何？
◦
内部流程维度：我们必须将什么事做到极 致？
◦
研习成长维度：队伍需要什么本领来支撑这一切？
•
简化版运用：
◦
各部门在哪个维度对组织做出贡献
3. 提炼部门定位和使命
•
我的部门核心定位为何？
•
我的部门使命/愿景一句话为何？
•
这个定位怎样支撑组织整体方略？
1.
实地产出：
部门定位和价值贡献卡
模块二：拆解差事——OGSM拟定方案
研习标的
：掌握OGSM四要素的定义和推演关系，能够将上级标的拆解为个人可执行的行动方案。
1. OGSM四要素深度解读
•
O（标的） ：方向性、价值性
•
G（指标） ：滞后性指标，SMART要则
•
S（打法） ：取舍和锁住
•
M（衡量） ：驱动打法成功的前置指标
•
要害区分：
◦
O（标的） vs G（指标）
◦
G（滞后性指标） vs M（引领性指标）
2. 穿透式对齐演示
•
集团年度标的 → 商学标的 → 部门标的 → 个人OGSM的完整推演链
真实实例演示
：以业务/营运类部门拉升核心指标为例
3. 打法拆解和取舍训练
• 打法拆解办法
◦ 公式法
◦ 流程法
◦ 要素法
• 打法取舍的办法
实操上手：
AI辅助打法拆解和行动方案生成，
结合业务判断开展校准
模块三：用OGSM做呈报和交流
研习标的
：掌握以OGSM为交流语言，向上呈报、跨部门争取配合的核心话术。
1. OGSM作为统一交流语言
•
向上呈报时怎样说清“我的标的、指标、打法、衡量”
•
呈报话术结构
2. 实战情境上手
•
情境A
：上级差事模糊，怎样用OGSM交流确认，使其清晰可执行
•
情境B
：需要跨部门支持，怎样用OGSM交流，争取配合
1.
抓手
：交流话术卡
模块四：实地产出——个人OGSM一页纸方案
研习标的
：结合自身板块真实差事，完成OGSM初稿。
1. 管控微实例：队伍标的设定步骤
2. 个人共创
•
结合自身板块真实差事，完成OGSM行动方案
•
讲师巡回带练，确保推演闭环
1.
产出
：OGSM行动行动方案初稿
2.
课后TASK
：带回去和上级对齐确认O和G的准确性
模块五：协同攻坚——从标的共识到责任落地
研习标的
：掌握跨部门协同从“破冰诊断”到“冲突破解”的完整五步法，系统化解协同障碍、对齐标的、锁定责任，并构筑长效协同共识制度。
1. 破冰诊断——用冰山模型，从实践看，看清协同障碍的“水面之下”
•
交流： 跨部门协同中最怕听到的一句话征集
•
冰山模型：
◦
水面之上（显性层）
◦
水面之下（隐性层）
1.
核心心法：
破解水面上的问题，靠流程和制度；破解水面下的问题，靠“看见”——看见对方的事务压力、核心诉求。
2.
小组碰头：
每组选取一个真实的跨部门协同失败实例，用冰山模型拆解卡，完成深度根因诊断。
1. 标的共识——用四步法，拉齐多方标的，找到共赢公约数
•
抓手：标的共识四步法
◦
厘清己方
◦
看懂对方
◦
共创战场
◦
锁定共赢
•
实例拆解：
“准则化运用部 vs 门店培训部”
1. 画出接口——用协同链路图，可视化协同全流程
•
抓手：协同链路图
◦
核心定义
◦
核心价值
◦
核心提问
•
实例演示：
如以“准则化运用部推广新准则”为例
1. 锁定责任——用RACI矩阵，锁死各方责任
•
抓手：准则化RACI责任矩阵
◦
R（执行者）
◦
A（最终负责人）
◦
C（咨询支持方）
◦
I（知情同步方）
•
核心要则
•
实例演示：
以“准则化运用部 vs 门店培训部”为例
1. 冲突破解——有章可循，让协同不卡壳
•
抓手：跨部门冲突分级处理
◦
1级（日常分歧）
◦
2级（协商无果）
◦
3级（重大分歧）
•
禁忌： 直接越级告状，情绪化对峙。
模块六：责任到人——PBC绩效承诺
研习标的
：借助PBC将OGSM和协同攻坚结晶转化为个人承诺，达成“指标到人、责任闭环、队伍互锁”。
1. 绩效标的关联表
•
关联表规划
•
关联表运用
2. PBC三要素解读
•
Win（赢）
•
Execute（执行）
•
Team（队伍）
抓手
：标的关联表、个人PBC绩效承诺书
模块七：执行管控——红绿灯制度、记分牌和月度复盘
研习标的
：掌握执行进程的监控办法，构筑“不跑偏、不中断”的进程管控习惯。
1. 红绿灯进度管将控度
•
绿灯
：按照规划推进，换个角度看，无需干预
•
黄灯
：存在偏差但在可控范围内，需关注并拟定纠偏措施
•
红灯
：严重偏离规划，需立即介入、调整打法或者升级呈报
2. 激励性记分牌（5秒定律）
•
队伍能否在5秒内看出自己是赢还是输？
•
记分牌必须同时展示：G（滞后性指标）+ M（引领性指标）
•
记分牌必须全员可见，定期更新
1. 相互担责的节奏
•
周度标的碰头会：what、why，how
•
月度专项复盘会：what、why、how
抓手
：红绿灯进度管控表、会议纪要模板
模块八：综合产出和呈报
研习标的
：整合两天全部产出，输出行动规划。
1. 整合产出物
2. 结晶呈报
3. 收束和落地承诺
【备注】
1. 本课以“看懂全局→标的拆解→协同拉通→责任到人→进程管控”全链路为主线，可根据买方诉求灵活调整侧重点。
2. 课程实例和上手情境可于训前收集买方所属部门的真实标的、管控痛点和协同难题，开展定制化规划。
3.
实战上手可根据时间和参训者基础情况安排分步或者集中开展。
1.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王艳南老师
适合谁听
组织中基层管人者以及核心业务主力、人力资本、项目管控等等专精人士。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。