课程背景
越是生产差事重的时候，越是容易产生更多的内部不合格以及买方投诉。在既要保质量又要保交期的双重压力下，班组长改进质量的本领就显得捉襟见肘，具体表现在：
1. 扛不住压力，在实际应用里，有“推诿、扯皮”的行为表现；
2. 改进质量问题没思路、没想法，一直被动“防守”；
3. 不会看资料、拆解资料、运用资料，只凭感觉、心得、员工说法管控质量；
4. 破解质量问题，单打独斗，不会发动队伍的力量；
5. 不从根本上拆解原因做改进，认为“员工素质低、责任心差”是主要原因，从实践看，仅从“加强培训”“加强检验”上预防；
6. 拟定对策拍脑袋，不评核、不验证对策的有效性；
7. 不能将改进对策纳入到日常管控中去，导致同样的问题频发发生；
8. 不会复盘收束心得，形成破解同类问题的办法论，同一类的问题现象层出不穷；
本课采用理论解说、交流碰头、实例拆解、实战操练等等方式，教会班组长怎样利用QCC小组改进的形式，带领队伍成员采用13个改进抓手，走完9个步骤，达成良率大幅度拉升、萃取改进质量问题的办法论、培育英才的3重成效。
课程收益
• 具备改进质量问题的正确思路和方向；
• 带领QCC小组成员，完成改进质量的9个步骤；
• 学会13个改进抓手的具体运用，用于改进质量问题；
• 8个实例、2个实战操练，领会每个抓手、每个步骤的具体做法；
• 达成良率大幅度拉升；
• 具备管控闭环的思路；
课程大纲
收集参训者问题和困惑：在改进质量的进程中遇到的问题或者困惑
一、QCC为何？它为何能支援班组改进质量问题？
碰头：质量是生产出来的？质量是查验出来的？质量是规划出来的？
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影响质量的5个核心要素：4M1E
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高绩效的管控办法：以人为本、全员参与、持续改进
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日常管控的SDCA闭环
模型：日常管控SDCA闭环模型
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持续改进的PDCA闭环
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SDCA和PDCA的双循环
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QCC的定义，形式、内涵
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QCC的9个步骤
实例分享1：郭班长研习完QCC后，带领小组成员2个月内达成班组内部不合格降低67%的故事
二、怎样正确的开展QCC小组活动，达成良率大幅度拉升的成效？
第一步：调查现况、抓住主要矛盾
• 资料的威力和价值
• 以锁住问题为目的的资料收集思路：5W
抓手1：5W
• 规划查检表，收集内部检验不合格资料
抓手2：查检表
实战操练1：规划一个收集内部不合格资料的查检表
• 资料拆解、80/20，抓主要矛盾
抓手3：层别法
抓手4：排列图
实例分享2：查检表、层别法、排列图，抓主要矛盾的具体运用
第二步：定课题、定标的
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多个课题同步开展
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课题的范围以及命名：班组、货品、现象
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拟定标的：SMART法则
抓手5：SMART法则
实例分享3：明晰的课题、科学的标的
第三步：组建队伍
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小组组长的职责和作用
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组建队伍的动态进程
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跨部门小组
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小组成员分工
实例分享4：改进内部不合格的小组成员组成以及分工
第四步：锁定问题、拆解问题的根本原因
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绘制工艺路径图
抓手6：工艺路径图
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沿着工艺路径纵深实地调查，不调查就没有发言权
• 观察实物，询问人员，具体来看，尊重事实，尊重员工，记录事实：锁定问题的发生地
• 周全、纵深拆解问题产生的根本原因
抓手7:4M1E拆解法
抓手8:5WHY拆解法
抓手9：鱼刺图
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不要急于下结论，现象的还原和根本原因验证
实例分享5：锁定问题、调查问题、根本原因拆解的实例
第五步：拟定对策、评核对策、局部验证对策
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纠正措施CA和预防措施PA
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群策群力
抓手10：头脑风暴
实战操练2：头脑风暴破解画线员工容易画错的问题
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评核对策
抓手11：FMEA（可行性、经济性、成效）
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局部验证对策
第六步：施行对策、跟踪落实
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对策的分工和落实
抓手12：甘特图
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改进进度跟踪会
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对策的实地验证
第七步：结晶验证
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资料对比
抓手13：对比图
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计算有形、无形收益
实例分享6：收益计算
第八步：对策的准则化，纳入日常管控中
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修订准则作业指导书
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修订装置维护基准书
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修订制度和流程
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改变实地整理整顿
实例分享7：修订准则作业指导书
第九步：复盘进程、萃取心得和办法论
• 这个问题的底层规律为何？还有哪些问题和这个问题是类似的？
• 这类问题的通用性解题打法为何？这个解题打法还能够用在哪些问题的破解上？
• 抓手办法的适配情境有什么要求？其他情境下是否完全适合？
• 队伍协同的卡点和漏洞都有哪些？其他协同进程中也会有类似问题吗？该怎样调整？
• 双方的交流语言是否存在不同？在其他事务的交流中也会遇到“说的是同一个词，但表述的意思完全不同”的现象吗？
• 制度、流程的缺失在其他事务中也存在吗？
实例分享8：QCC改进报告
闭会发言
---助推后续行动
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王相增老师
适合谁听
班组长、主管、工程师。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。