课程背景
一线班组长是生产班组的直接管人者，交流本领直接影响了整个班组的生产力水平。
• 交流本领强的班组长，不仅能够将员工队伍紧紧的凝聚在一起，发挥出超强的战斗力；还能够起到中枢作用，将公司的经营方略落实到每个员工的行为上。
• 交流本领差的班组长，员工队伍纪律涣散、冲突持续，直接导致员工离职、问题频发、生产力低下；公司的经营方略也只能停留在规划阶段。
班组长交流本领差直接表现在：
• 新员工待不住几天就离职；
• 安排差事时要求不完整、不具体、推演混乱，导致员工接受事务指令不清楚；
• 简单粗暴、翻旧账式的批评员工，从实践看，损害了员工的尊严；
• 空洞的认可，从实践看，让员工感受不到关注和重视。
• 忽视员工的感受、表述，只顾自己表述；
• 只关注不足，实操中，不关注成绩、进步、努力；
• 主观站队、双重准则、“哄、蒙”的方式破解员工冲突，让冲突更激烈。
• “瞎承诺”“画饼”“转移”“打压”员工的诉求，不能给出好的解题打法；
• 机械性的执行事务指令，没有反馈可行性、执行进程中的困难、阶段性呈报；
• 申请支援和支持时，说不清楚所需的支援和支持究竟为何以及必要性；
• 呈报时，推演混乱说不清楚重点。
• “命令式”“报怨式”“推卸责任式”“越级式”的交流，让对方产生反感；
课程收益
• “15条意见”时时提醒班组长自我觉察，再遇到交流问题会从自己身上找原因；
• “4个目的”指导班组长在交流时，有的放矢；
• 领会“人的行为”发生制度，掌握有效交流的原理；
• 学会10大要害情境下和部属交流的流程和招数，不仅达成4个交流目的，还能给员工带去正向激励；
• 学会3大要害情境下和上级交流的流程和招数，不仅达成4个交流目的，还能给上级带来创造性破解难题的方案；
• 学会1大要害情境下和同事交流的流程和招数，不仅达成4个交流目的，还能扩展自己的影响力；
• 班组长的领导力、执行本领、队伍凝聚力都在向好的方向演进；
课程大纲
收集问题和困难：交流中存在的障碍、困难；
1、
无论我们要和谁交流，交流前都应该知道的事？
1，关于交流
• 1个宗旨：团结一切能够团结的力量，达成长期标的
• 2个视角：携手和博弈
• 3个难点：三观不同、利益纠缠，情感诉求
• 4个目的：共享资讯、交换认知、促开展动、加深彼此信任关系
2，借助自我心性的修炼，使别人喜欢自己
• 行由不得，反求诸己；每日三省吾身；持续研习、持续精进；活到老学到老；
• 修身：谨言慎行。话到嘴边停2秒；
•
正心：恻隐之心、羞耻之心，辞让之心、是非之心；毋意、毋必、毋固、毋我。
• 诚意：真诚，利他之心，服务意识；
抓手：《心性修炼的15条意见》
自评：根据《心性修炼的15条意见》自评，换个角度看，调整自己的状态
3，领会“人的行为”发生制度，掌握有效交流的原理
•
每个人都有情感、人格尊严，并且希望得到别人尊重
•
人的诉求：马斯洛诉求理论
•
人的行为：刺激反应理论、行为、诉求满足、诉求不满
•
每个人的特殊性
抓手：“人的行为”发生的模型
实例：一次失败的指出员工错误的交流，导致员工逆反
1、
在和部属交流的十大要害情境中，班组长怎样赢得交流？
1.
迎接新员工
•
第一印象的意义，迎接新员工
抓手：迎接新员工的流程
•
和新员工的破冰交流
•
定位认知交流---职务面谈
抓手：职务面谈交流流程
•
学识、本领、心得的传递交流---师带徒
抓手：师带徒流程
•
关心新员工---双向反馈交流
•
新员工试用期结束的评核交流
抓手：新员工试用期评核交流流程
分组实战操练：（每组选一个情境）
•
一位刚报到的新员工，作为班长需要和他构筑双方的弄懂和信任关系
•
一位新员工，换个角度看，作为班长需要给他定个岗位，做一次职务面谈
•
一位在研习岗位操作中的新员工，想要放弃研习离开公司，作为师傅要怎样和他交流
1.
安排事务差事
•
一项差事只有一个主导者
抓手：安排事务差事交流流程
•
差事的要害紧急程度、人的意愿和本领的权衡
•
安排差事的双向交流---5W1H
•
跟踪并带练部属---OJT
实例碰头：老张为何不愿意接受班长安排的事务
1.
发现员工的错误或者问题
•
对待员工错误、问题的态度
抓手：指出员工错误、问题的交流流程
•
多维度开展问题的根本原因拆解
•
让员工自己认知到错误、问题，自己拆解错误产生的原因，自己思索怎样防止此类问题再发生---提问式交流
•
批评的艺术
•
给出有效建议和支援
实战操练：一个员工在事务时没盖上安全罩，不符合安全要求，怎样指出他的错误
1.
面对员工的出色表现
•
平时注意发现员工的出色表现
抓手：赞扬员工的流程
•
肯定员工的发心，态度、行为、行为带来的好处
•
赞扬的艺术
•
激励部属更多好的表现
小操练：赞扬一个员工随手关灯
1.
面对员工主动反馈问题或者寻求支援
抓手：化解员工主动反馈问题、寻求支援的交流流程
•
空杯心态聆听
•
肯定员工的发心、态度、行为
•
和员工一起拆解所面对的困难
•
鼓励员工勇敢面对，给予适当的支援
实战操练：有个员工来找班长抱怨那将破扳手不好用，班长怎样和他交流
1.
员工已经完成了分配的事务差事
抓手：听取员工事务呈报的流程
•
空杯心态聆听员工的收束和呈报
•
无论结晶好和坏，表述感谢
•
一起复盘整个差事完成的进程以及结果
•
肯定好的方面：发心、努力、情感付出，态度、行为、结果
•
拆解不足和后续改进措施
•
收束心得和教训
实战操练：小张来找班长，说安排的差事今天完不成了，班长怎样和他交流
1.
给员工做绩效面谈时
•
平时多给员工做事务情形反馈
抓手：员工绩效面谈交流流程
•
用事实、资料说话
•
和员工一起拆解员工的结晶并加以肯定：努力、情感、行为、结晶
•
和员工一起拆解不足，并碰头后续改进措施和所需要的支援
•
主动承担管控责任
碰头：在做绩效面谈时，换个角度看，班组长需要重点关注什么？
1.
面对员工的冲突矛盾
•
及时干预，舒缓情绪，回归冷静
抓手：处理员工矛盾冲突的流程
•
弄懂事实，决定目的
•
掌握员工心情和想法的交流
•
慎思决定，评核可能采取的措施对目的、事务、队伍成员、当事人的影响
•
采取措施、验证措施的有效性
实例拆解：一次“自以为是”的轻率带来了“冲动的惩罚”
1.
员工主动提出诉求
抓手：化解员工诉求的交流流程
•
用心聆听，借助提问领会员工的诉求以及诉求背后的诉求动机
•
拆解诉求的合理性，哪里合理？哪里不合理？给出原因
•
和员工一起碰头满足诉求的可能性以及行动
•
延迟性满足
分组实战操练：（每组一个情境）
•
一个员工来找班长并送了一条香烟，就一线经验说，他想班长给他加点工资，班长该怎样化解
•
有个员工现在是倒班的，他想调到长白班，班长怎样和他交流
•
有个员工不想加班，只想5天8小时，班长怎样和他交流
1.
开会
•
班前班后会怎样开展
抓手：开班前会的流程
•
破解难题的会议：头脑风暴
抓手：开问题破解会的流程
•
协调的差事会议：先民主后集中
实战头脑风暴：怎样达成员工“不扬鞭自奋蹄”的激励成效
1、
在和上级交流的三大要害情境中，班组长怎样赢得交流？
1.
接受事务差事
•
领悟上级领导安排的事务差事---5W1H提问式交流
•
什么情况下能够拒绝，怎样拒绝领导的安排
•
最开始的时候频繁呈报进展、困难、阶段性结晶，呈报频率慢慢降低
•
争取上级主管的建议和支持
实战操练：主管安排班长来参加《高效交流》课程培训的差事，班长该怎样交流
1.
需要支援和支持时
•
自己有些问题破解不了，需要支援和支持是正常的，不丢人
抓手：申请支援、支持的交流流程
•
周全客观的拆解自己面对的困难，运行层面，从实践看，以及无法克服困难后的多方面影响
•
听取上级主管对这个困难的认知和领会
•
听取上级主管会怎样破解这个问题
•
提出可能的支援和支持
•
无论怎样表述对上级主管的肯定和感谢
实战操练：班长想申请一个洗地机，该怎样和主管交流
1.
呈报事务时
•
客观、真实、周全的呈报
•
口头呈报：结果---进程---心得体会；进程---结果---心得体会
•
书面呈报：一图二表三文字
•
平静的面对领导的批评和表扬
•
表述积极的态度面对未来的挑战
实例碰头：为何主管对小李的事务呈报很恼火
1、
在与其他同事交流的要害情境中，班组长怎样赢得交流？
1.
争取协同支援
•
立场、携手的契机
抓手：争取协同支援的交流流程
•
明晰提出自己的诉求，在实际应用里，以及诉求不被满足时的多方面影响
•
听取对方的建议和意见
•
整合式交流
•
表述对对方的肯定和感谢
实战操练：班长拿到生产规划时，发现安排的生产规划超出了班组本领的负荷，班长怎样和规划人员交流
闭会发言
---助推后续行动
老师简介
Introduction to lecturers
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班组长、主管、经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。