课程背景
班组长大多是从出色的作业员中提拔上来的。由于常年在一线事务的惯性和认知的局限性，刚上任的班组长很难独立完成定位转变，同时也缺乏激励部属的办法和心得，具体表现在：
1. 过度沉迷具体操作，落地时，遇到问题就自己上手干，用技艺本领代替管控本领；
2. 忽视准则和规范的拟定，导致员工事务随意性强，新员工要自己摸索心得；
3. 对部属要么是“老好人”，就一线经验说，要么是“独裁者”；
4. 仅被动执行上级的明晰指令，不懂得反馈可行性、困难；
5. 在“上传下达”中定位缺位，仅仅是个传声筒。
6. 认为“物质报酬”是唯一的激励手段，往细里说，还用不到点上；
7. 信奉“命令式”“压迫式”激励手段，落地时，认为“员工不催就不卖力”；
8. “画了很多饼”，往细里说，员工没吃上失去信任；
9. 肯定流于形式，实操中，员工感受不到真诚和重视。
10. 将“激励”视为操控抓手，缺乏真诚；
本课从以下2个方面支援新任班组长完成定位转变，拉升激励水平：
1. 从细化班组长事务差事清单、细化研习规划、自我管控3个方面支援班组长重塑职责和定位；
2. 教会班组长15种激励办法，构筑、巩固、强化员工的“自驱力”，达成员工事务的主动性、积极性；
课程收益
• 生成近60条细化的《班组长事务差事清单》，班组长的职责落了地；
• 生成近40项细化的《班组长研习规划》，涵盖职责学识、事务业务学识、业务本领、管控本领，班组长的研习内容落了地；
• “15条意见”时时提醒班组长自我觉察，在实际应用里，树立“服务意识”，实操中，遇到问题能够从自己身上找原因；
• 班组长领会员工“自驱力”的意义，并渐次达成员工自我驱动；
• 班组长会
运用5种“
演进成长激励
”
的办法，构筑员工的 “自驱力”；
• 班组长会运用5种“精神激励”的办法，巩固员工的“自驱力”。
• 班组长会运用5种“物质激励”的办法，强化员工的自驱力；
• 班组长的领导力、队伍凝聚力、管控绩效都在向好的方向演进；
课程大纲
1、
在经营管控进程中，班组长最优的职责定位为何？
1，明晰定位和职责
• 组织存在的意义和价值：持续为买方、投资者创造价值
• 最有市场竞争力的组织：全员参与，持续精进
（举例说明）
• 管控存在的意义和价值：发动员工、支援员工、成就员工、成就买方、成就组织
• 班组长岗位的最优定位：上传下达的中枢、员工的导师、上级主管的智囊、同事的携手伙伴
（举例说明）
实例剖析：某公司《班组长岗位的事务差事清单》
实战操练：参照实例，细化自己岗位的事务差事清单，形成具体的事务差事
• 权力的获取途径和办法
（举例说明）
2，照照镜子找不足
碰头：结合自己的日常管控，经常会遇到哪些问题？问题的原由于何？
• 为破解和防止这些问题的发生，班组长岗位应具备的6个条件：学识和本领
抓手：《班组长本领素质模型自评》
实战操练：根据《班组长本领素质模型自评》表做自评，生成适合自己的、细化的研习规划
• 班组长岗位应有的7个事务态度
（举例说明）
•
“一年顶三年”的心得获取之道：破解难题复盘、萃取办法论、举一反三（举例说明）
3，自我管控，“正人”之前先“正己”
• 行由不得、反求诸己；持续研习、持续精进；
（举例说明）
•
修身：话到嘴边停2秒，没想明白别行动；
（举例说明）
•
正心：恻隐之心，羞耻之心、辞让之心、是非之心；毋意、毋必、毋固，毋我；
（举例说明）
• 诚意：真诚，利他之心，在实际应用里，服务意识；
（举例说明）
抓手：《自我管控的15条意见》
实战操练：根据《自我管控的15条意见》表做自评，调整自己的状态
1、
班组长怎样借助各种激励办法炼就员工的“内驱力”，达成“不扬鞭自奋碲”的成效？
1，激励发挥作用的原理
•
人性的善恶论
•
人的诉求：马斯洛诉求理论
（举例说明）
•
人的行为模式：刺激反应理论、行为、诉求满足、诉求不满
（举例说明）
•
激励的概念
•
人员管控的三个层次：抓手人、推一将动一下、不扬鞭自奋碲
•
激励的终 极标的：炼就员工的“内驱力”
（举例说明）
•
激励的靶向“态度、发心、标的、情感付出、体力付出、脑力付出，行为、结果、影响”
2，15种正向激励办法，构筑、巩固、强化员工的内驱力，构筑起员工的主人翁精神
•
5种“演进成长激励”办法：构筑员工的内驱力
•
个人演进和公司演进并轨：擦亮员工的长期标的，共同规划达成路径
（做法演示）
•
放权，明晰标的和差事，构筑起责任意识和价值认同
（操练+点评）
•
给予支援、研习成长机会，做员工的坚强后盾
（举例说明）
•
分配有挑战的差事，使员工渐次靠近长期标的的达成
（举例说明）
•
参与决策，事务职责更充实
（举例说明）
实例剖析：一个门卫保安成长为生产经理的故事
•
5种“精神激励”办法：巩固员工的“内驱力”
•
鼓励员工：坚定标的、多研习、大胆挑战事务中的困难、不懂就问
（
操练+点评）
•
肯定员工：积极态度、好的发心
（操练+点评）
•
赞赏员工：出色行为
（操练+点评）
•
感谢员工：情感付出，体力付出、脑力付出、好的结果
（操练+点评）
•
承认员工：对队伍、公司的积极影响
（操练+点评）
实例：一个“天天抱怨”的员工成长为班组长左膀右臂的故事
•
5种“物质激励”办法：强化员工的内驱力
•
绩效奖：奖励质量，效率、5S结果
（举例说明）
•
合理化建议奖：奖励“金点子”
（举例说明）
•
改进奖：奖励改进结晶
（举例说明）
•
师傅奖：奖励带出出色的徒弟
（举例说明）
•
格外贡献奖：奖励“十分规”的好结果
（举例说明）
实例剖析：只有准则化，员工会变成“抓手人”，引入合理化建议奖励制度，员工的智慧有了发挥的空间，就一线经验说，员工感觉被尊重被重视了
3，15种正向激励办法的具体运用
•
一个员工从“小白”成长为“资深专家”的5个阶段
•
每个阶段下，落地时，员工的心理状态、核心差事
（举例说明）
•
15种激励办法在每个阶段的运用
（举例说明）
实战操练：本班组哪个员工现在最需要激励？他处于什么阶段？现阶段适合他的激励办法为何？怎样激励他？
闭会发言
---助推后续行动
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王相增老师
适合谁听
班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。