MTP中高层管理人员管理能力提升

一、管控的基础

1.管控的基本概念

1.1管控的基础

1.1.1何谓管控

•

管控的含义

碰头：管控两个字让你联想到什么？

碰头：倘若不做管控，会发生什么？

•

组织存在的目的和标的

碰头：管控要达成哪些目的和标的？

碰头：在做管控时，要管控哪些内容？

•

何为经济的、有效的、有效率的管控

碰头：什么样的管控办法是好的管控办法

1.1.2.人力资本管控的三个层面

•

道具的、被动的层面

•

动机的，态度的层面

•

合理的、认知的层面

1.1.3.管人者的立场和差事

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管人者的立场

•

管人者的差事

•

标的的连接

1.1.4.对待上司的办法

•

对待上司的办法

•

尽心尽力的辅佐

1.2.管人者的自我评核

表格：发放《管人者自我评核表》，自我评核管控水平

•

MTP课程推演解说

1.3.管人者应有的管控态度

实例：养鸡的老妇人

实例：泰勒怎样采用科学的办法支援工人拉升效率

•

管人者应有的管控态度

2.管控和人的行为

2.1领会人的行为

•

感情的存在和抑制的必要性

•

个人差异的存在和对应

•

每个人皆有人格

•

掌握行为背后的原因

实例：老田和马课长的矛盾

•

刺激和反应

2.2人的诉求

•

马斯洛诉求理论

碰头：我们能够借助什么方式来弄懂部属的诉求

碰头：我们的部属在职场上经常会遇到哪些刺激？这些刺激会产生什么诉求？当我们期待部属有好的行为表现时，我们该怎样做？

2.3诉求不满

•

诉求不满的发生

碰头：当我们怎么做的时候，有可能会引发部属的诉求不满？

碰头：我们的部属会有哪些诉求不满的行为？

2.4人的态度

•

态度为何

实例：一次参训者的培训评核反馈

•

呈现于行为的态度

碰头：当管人者给部属下达差事时，不说明依据、不接受提问，只是单方面下达差事，部属会有怎样的反应？

•

态度形成的原因

•

态度形成的进程

碰头：什么样的心得会形成什么样的态度？

•

态度的特点

3.组织的运作

3.1何谓组织

碰头：何为集体？何为组织？组织和集体的区别？

•

何为组织

•

各种不同组织的形态以及特点

•

动态的组织和常见问题

3.2职务的确定

实例：对张企划主管的指示

•

职务确定的必要性

•

组织中的人的诉求

•

命令系统的统一

3.3职务意识的形成

实例：劳务课的现况

•

职务意识的形成

•

决定管控幅度的因素

碰头：有哪些因素决定了管控的幅度？

碰头：倘若想要扩大管控幅度，有哪些可能的方向？

3.4职务认知的整合

实例：消极怠工的白小姐

•

职务的接纳

碰头：什么样的事务，会让部属认为这就是他自己的事务？

•

职务期待

•

事务分配的要则

•

职务认知的整合

3.5放权

实例：洪系长的不满

•

自我支配的要则

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职务的三等价要则

•

权限的获取方式

•

事务分配和放权

碰头：放权有哪些好处？

碰头：什么样的部属都能够放权吗？能够放权给哪些部属？

碰头：放权者有什么责任？放权的注意事项有哪些？

碰头：权限获得者有什么责任？

•

从失败、成功中获取心得

•

自我管控

4.管控和基准

4.1管控和基准

实例：吕系长的管控日记

•

何为基准

•

基准的种类

碰头：在我们的组织里，都有哪些基准？为何要定这些基准？

•

基准的好处

碰头：善用基准都有哪些好处？

•

依据基准做评核

4.2拟定基准的办法

•

拟定基准的流程

碰头：在我们的组织里，必须拟定的基准都有哪些？

碰头：拟定的基准那么多，怎样决定优先顺序？

碰头：在我们的职场上是否存在一些有名无实、无法执行的基准？为何？

碰头：怎样拟定让部属有意愿、有责任心去执行的基准？

碰头：基准为何要尽量书面化？书面化的注意事项？

4.3标的管控

碰头：在各位的职场上，是否由于标的管控不当而发生不好的事情？

•

何谓标的管控

碰头：管人者的哪些行动能够支援部属达成标的？

二、变革的管控

1. 破解难题的基本

1.1问题和问题意识

• 问题的定义

• 问题的类别

• 何为问题意识

碰头：各位认为何为问题意识？

• 引发问题意识的思路模式

• 形成问题意识的障碍

实例：常见的打击问题意识形成的语言

碰头：我们有没有听过上司的这些话？当时有什么感受？

碰头：我们自己是否也说过这样的话？我们的部属会有什么感受？

• 怎样拉升我们的问题意识

碰头：要拉升部属的问题意识，我们该怎样做？

碰头：要拉升我们自己的问题意识，我们该怎样做？

1.2资讯的活用

• 何为资讯

• 资讯和资料的区别

• 资讯形成的5个阶段

• 资讯和办公室业务

• 资讯化

• 资讯共有

1.3创造性活动

碰头：大家认为何为创意？

• 何谓创意

• 创意产生的进程

• 创造力的开发招数

• 创造力开发的思路模式

• 拉升想象力的要诀

碰头：怎样拉升我们的想象力

碰头：在我们的职场上，有没有影响创造力发挥的障碍？怎样消除？

• 发挥创造力时的障碍

• 怎样拉升部属的创造力

碰头：管人者要拉升部属的创造力，要怎样做？

碰头：管人者要怎样拉升自己的创造力？

2.事务改进的实践

2.1事务分配改进

表格：发放《组织现况的查核表》，对着查核表自查

• 拟定组织架构图的办法

碰头：组织架构图的作用

• 组织强化的着眼点

• 改进事务分配的流程

2.2事务充实改进

• 何为事务充实

实例：事务充实改进实例

• 事务的自我管控

碰头：采用事务充实的办法分配事务，部属会有什么感受？

• 事务充实改进的着眼点

• 事务充实改进的具体施行

碰头：为落实事务充实，管人者要做什么准备？

• 事务充实的好处

2.3事务办法的改进

• 何为事务办法的改进

• 事务办法改进的流程

• 怎样消除事务改进中的障碍

碰头：在职场导入新事务办法时，会有哪些障碍？该怎样消除？

三、管控的流程

1、

规划

1.1对规划的领会

碰头：在各位的职场里，都拟定哪些规划呢？

碰头：为何要拟定这些规划？

碰头：倘若没有拟定这些规划会怎么样？

• 何为规划

• 拟定规划的责任人

• 规划的种类

碰头：规划无法按照期执行，都有什么原因？

1.2拟定规划的办法

• 拟定规划的步骤

实例：新货品导入规划

实例：新营业场所的导入规划

1.3管人者的时间规划

• 时间将控的意义

碰头：在管控进程中，哪些事情需要管人者优先花费时间？

碰头：要想有效利用时间，管人者应该怎样做？

• 三类事务

碰头：哪些事务能够放权？

碰头：上司分配下来的事务怎样有效完成？

碰头：从管控立场来看，哪些事务需要管人者自发的、有创造性的完成？

1、

命令

2.1事务分配

碰头：事务分配时要考虑哪些因素？

• 公平的事务分配注意事项

实例：同事的抱怨

2.2下达命令的方式

碰头：在我们的职业生涯中，我们接受过哪些不舒服的事务命令？

• 下达良好命令的三要素

碰头：管人者下达不清楚的命令，你认为为何原因导致的？

• 管人者怎样下达清楚的命令

• 让部属能正确的领会

碰头：让部属确实的弄懂命令，我们该怎样做？

• 怎样唤起部属的执行意愿

• 命令的类型

• 理想的命令方式

2.3现况共有和自我命令

碰头：有没有过，你没有接到命令也将事务给做了，为何？

• 现况下达命令=自我命令

碰头：带出部属也能够具备现况下达命令的思路和做法，我们该怎么做？

1、

将控

3.1将控的概念

• 将控的含义

碰头：倘若没有适当的将控，会发生什么？

碰头：我们要将控哪些对象呢？

3.2将控的办法

碰头：为了开展适当的将控，我们会用到什么办法？

• 将控的过度和不足

实例：错误的品质报告

实例：陈明山课长的实地管控

碰头：我们怎样得知，将控的过度或者不足？

• 有效的将控

3.3报告的运用

• 错误的报告

碰头：我们在接受部属的报告时，有哪些不令人满意的报告呢？为何原因导致报告不令人满意呢？

• 怎样获取正确的报告

3.3自我将控

实例：办公用品的缴回

• 何为自我将控

• 怎样达成自我将控

碰头：管人者要想达成部属的自我将控，该怎样做才好？

1、

协调

4.1协调的概念

• 协调的含义

• 协调的最 佳时机

• 协调的意义

碰头：拟定规划前，提前协调的好处有哪些？

碰头：执行规划中，协调有哪些好处？

4.2协调的办法

• 协调的手段

• 协调的目的

• 协调的对象，内容、对外协调的前提

碰头：在对外协调前，倘若没有在内部达成共识，执行层面，会有什么坏处？

• 协调的路径

• 实际协调的办法

实例：纠纷的实例

4.3对话式协调

• 理想的对话方式

碰头：怎么说容易达成协调目的？怎么听容易达成协调目的？

4.4整合式协调

• 从结果看协调的种类

• 何为整合式协调

实例：总务课长的化解

碰头：为了让部属具备整合协调的本领，我们该怎么做？

四、部属的培育和启发

1.培育的概念

1.1培育的责任

• 培育的最 佳时机

• 培育的时机整合

碰头：培育部属的好处都有哪些？

• 培育部属的责任人

1.2培育的办法

• 部属的本领素质模型

• 培育的流程

• 培育部属的办法

1.3辅助研习的要则

• 研习的含义

• 研习的要则

碰头：在各位的人生经历中，无论是在公司还是在学校，换个角度看，哪些内容在什么情况下别人用什么方式办法教，我们更容易记得住？

2.个人本领的培育

2.1正确的起步

• 第一印象的意义

• 迎接新员工入职的流程

表格：发放《正确起步查核表》，执行层面，对照查核表自查

2.2日常的事务指导

• 培育的办法

• 拉升部属本领的办法

碰头：回想一下，我们自己在什么时候会感受到自己本领确实拉升了？

• 职场人研习的特点

碰头：影响OJT顺利施行的原因都有哪些？要怎样消除？

• 何为有效的OJT

• OJT的机会和办法

• OJT的核心

• 怎样批评、怎样表扬

• OJT的着眼点

2.3自我启发

• 何为自我启发

实例：难以晋升的郭大源

• 怎样创造自我启发的环境

五、信赖关系的形成

1、态度和行为启发

1.1诉求不满的化解

• 诉求不满的行为

碰头：部属诉求不满，会有什么影响？

实例：新进人员王小英

实例：调职后的魏课长

• 诉求不满的化解办法

1.2态度的改变

• 态度的表现形式

• 改变态度的着眼点

实例：同事的责备

• 改变态度的心得分享

• 管人者应有的态度

碰头：为了启发部属的良好态度，管人者应该用什么态度面对部属？

1.3改变态度的交流办法

• 说服的利和弊

• 积极聆听

碰头：我们该怎样聆听？

• 积极聆听的着眼点

2.和人有关问题的处理

2.1和人有关问题的处理办法

实例：老田和吕课长

• 和人有关问题的处理流程

2.2和人有关问题处理办法的具体运用

实例：陈课长和吴凤

3.交流

3.1何谓交流

• 交流的定义

• 心和心的交流

• 事务交流

3.2怎样达成有效的交流

• 面对面的语言交流

碰头：为了达成有效交流，在面对面交流时要注意什么？

• 书面交流

碰头：为了达成有效交流，在书面交流时要注意什么？

• 现况共有的交流

3.3.会议型交流

• 会议的生产力

• 会议的种类和目的

• 会议的三要素

碰头：我们有没有参加过无聊的会议？原由于何？

• 会议前的准备以及运作

六、达成良好管控

1.领导力

1.1领导力和领 导 者

• 领导力的特征

碰头：我们耳熟能详的领导人身上都有什么特质？

• 领导力的本质

碰头：出色的领 导 者有哪些共性？

• 何谓领 导 者

1.2领导力的类型

表格：发放《领导力的16项查核表》，换个角度看，对照查核表自查

• 领导力的四种类型

• 对应现况展示不同类型的领导力

• 部属的成熟度和领导力类型的匹配

1.3领导力和组织活力

• 拉升组织的综合本领

表格：发放《组织本领20项查核表》，实操中，对照查核表自查

表格：发放《组织活力10项查核表》，具体来看，对照查核表自查

• 对于非庄重组织的领会和化解

• 组织活性化的障碍

• 消除障碍的着眼点

2.良好管控的展开

2.1良好的管控实践

实例：草坪的经营

实例：刘课长的烦恼

2.2领导力的拉升

回顾《管人者自我评核表》，形成拉升规划

闭会发言---促开展动

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博闻智咨询|王相增老师