课程背景
1. 你有没有发现，自己越来越累，部属却越来越"听话"——听话到什么事都来问你。你一个一个帮他们破解，晚上加班的是你，成长的是你，执行层面，原地踏步的是他们。
2. 你不是不想带人。是不知道怎么带。你试着教了，发现同一套办法在A身上立竿见影，到B身上完全走样。你好心给了反馈，对方脸一黑，下次更不敢找了。你花了一小时讲怎么改，具体来看，回头一看交上来的还是老样子。更糟的是，你心里清楚队伍的潜力远不止现在这样，就一线经验说，但你不知道该往哪使劲——结果要么代劳太多将自己累垮，要么松松手，活就砸了。
3. 带练带教不是"将我会的教给他"。是从"我来做"切换到"你能做"，执行层面，从"我说你听"切换到"你觉得呢"，换个角度看，从"我给你答案"切换到"你自己找到答案"。这门课将带练拆成四个核心动作——诊断、交流、反馈、赋能——用一天时间，帮你将带人从一件让你头疼的事，变成一件让你省力的事。
• 掌握部属演进阶段诊断办法，精准识别不同部属的带教起点和匹配打法
• 运用有效聆听和回应招数，构筑让部属愿意开口、敢讲真话的信任对话
• 熟练采用AIA积极性反馈和AID演进性反馈，让每一次反馈都促成行为改变
• 运用绩效带练四步法，从"给答案"向"带出部属自己找到答案"转变
• 构筑带练带教的分配意识，就一线经验说，平衡在明星员工、问题员工和沉默大多数之间的精力投入
课程大纲
5.
一、你明明在带人，为何部属永远长不大
6. 1.从业务主力到队伍教练——这道坎在哪
• 管控和执行的本质区别定义：执行是自己搞定，管控是让别人持续搞定——定位的底层推演变了
• 能干者陷阱：你越帮部属干活，部属越不需要成长
1.
模型：管控精力分配三圈模型——将控圈、影响圈、关注圈，你的时间该花在哪个圈
2.
碰头：你现在一天里，有多少时间在"帮部属干活"——从时间分配反观定位是否转身
3. 2.带教不是帮他将事做了，是帮他以后不需要你
• 带教三层次定义：手把手教→提问题带出→让他自己来——层次递进
• 你的带教风格自测：你在哪个层次——很多人以为自己第三层，从实践看，其实停在第一层
1.
实例：一个"什么都会帮你破解"的好领导，运行层面，怎么养出一群废人的——验证越帮越废的真实代价
2.
抓手：管人者带教风格自评表——迅速判断你的带教停在哪个层次
3.
4.
二、一刀切带人，为何对A有用对B翻车
5. 1.每个人的带教起点不一样：同样差事，部属A需要一步步带，部属B只需确认方向
• 部属四阶段定义：热情初学者→碰壁困惑者→谨慎执行者→独立完成者——每个阶段的本领和意愿特征不同
• 不同阶段带教重点差异：初学者需要指令，困惑者需要教练、谨慎执行者需要支持、独立完成者需要放权
1.
模型：部属演进阶段诊断矩阵——一图看清阶段和打法的配对关系
2.
抓手：部属演进阶段迅速判断卡——3秒判断部属当前处于哪个阶段
3. 2.给每个部属"配"一套带教方式：四种打法精准匹配四个阶段
• 四种带教打法定义：指令型、教练型、支持型、放权型——打法要匹配阶段，不是匹配你的喜好
• 精准匹配要则：诊断不在"他表现好不好"，具体来看，在"他现阶段需要什么"——表现好但阶段低也需要指令
1.
上手：盘一下你队伍里的三个人，每人该给什么打法——将诊断变成行动
2.
实例：同一个差事布置，对D1和D4部属分别怎么说——验证匹配打法的实际差异
3.
4.
三，你教了一小时，他出去就忘了——问题出在说和听之间
5. 1.你说的是"你以为他缺的"，从实践看，还是"他真的缺的"
• 交流有效性定义：交流有效性不在于你说了多少，在于他接收了多少——出发点决定成效
• 格式塔效应：同一句话，实操中，两个人听出完全不同的意思——你以为在教办法，他听成了批评
1.
模型：交流有效性宪法——站在接收者角度衡量成效，而不是发送者角度衡量努力
2. 2.先听对再说话：部属说"我搞不定"——他到底在说什么
• 有效聆听三层次：听见内容，听出情绪、听懂弦外之音
• 有效回应三方式：确认领会、共情情绪、锁住行动
1.
上手：选一个你做过的"带练翻车"对话，用聆听回应招数重来一遍——从翻车到打通
2.
抓手：3F聆听回应卡片——Fact事实+Feel感受+Focus意图，每次带练前迅速自检
3.
4.
四、为何你的反馈一出口，实操中，往细里说，对方就开始防御
5. 1.反馈失效三个原因：你给的不是反馈，往细里说，是评价、命令，人身攻击
• 评价型反馈误区："你怎么又搞错了"——这是评价不是反馈，具体来看，实操中，对方听到的不是改进方向是审判
• 命令型反馈误区："下次要这样做"——这是命令不是反馈，对方听到的不是办法是指令
• 隐性人身攻击：虽说嘴上没说，落地时，具体来看，但他心里翻译成了"他觉得我不行"——反馈的措辞决定了对方的防御开关
1. 2.将反馈从"你哪里不对"变成"我们接下来怎么对"
• AIA积极性反馈结构：A行为+I影响+A欣赏——让好事被看见、被巩固，被强化
• AID演进性反馈结构：A行为+I影响+D期待——让问题被正视、不被放大，往细里说，指向改进
• 反馈四要素准则：针对性、时效性、连续性，差异性——好反馈的四个底线要求
1.
上手：用AIA重写你对某个部属的夸奖——让他知道自己哪里做对了，就一线经验说，而不是泛泛一句"不错"
2.
上手：用AID重写你对某个部属的批评——让他知道怎么改，而不是只知道为何挨骂
3.
抓手：AIA/AID反馈操作卡——每次反馈前迅速选型，在实际应用里，实操中，写出具体行为、影响、欣赏/期待
4.
5.
五，从"我来教你"到"你自己想想"——怎么让带练真正赋能
6. 1.绩效带练本质：不是秋后算账，是对齐标的、明晰差距、找到路、给支持
• 带练vs考核定义：绩效带练不是秋后算账——是对齐标的、明晰差距、找到路、给支持，出发点是演进而非审判
• 带练前提条件：不是每个时候都适合带练——时机不对、情绪不对、信任不足时，带练只会制造抵触
1.
抓手：绩效带练四步法操作表——标的设定→现况诊断→方案探索→行动规划，换个角度看，执行层面，四步走完一个完整带练
2. 2.GROW模型实战：Goal→Reality→Options→Will
• Goal标的设定准则：将"做好"变成可观察、可测量的具体准则——模糊标的产生模糊带练
• Reality现况诊断要则：客观描述而非主观评价，就一线经验说，区分事实和感受
• Options方案探索要害：带出部属自己找答案，你忍住别先说——你说了答案他就不用思索了
• Will行动规划确认：明晰下一步谁做什么、什么时候做完——没有行动规划的带练等于聊天
1.
上手：拿一个你队伍里真实存在的绩效差距，执行层面，走遍GROW——从"我觉得他不行"到"我知道怎么帮他"
2.
实例：从"你自己想想"到"我知道怎么做了"——一场完整的带练对话拆解
3.
4.
六，换个角度看，带教不是一阵风——怎么让它变成你队伍的长肌肉
5. 1.带教精力分配：别只花在那两个人身上
• 常见精力错配：80%时间花在明星和问题员工，往细里说，中间的沉默大多数被遗忘
• 三分要则定义：保底线、拉中间、推明星——精力分配不都导致队伍整体平庸
1.
碰头：你的队伍里，那个"还能够但不够好"的人，你上次跟他深度聊事务为何时候——找到被忽视的人
2. 2.将带教沉淀为学识资产：每次带练5分钟记录+队伍带练档案
• 带练记录核心要素：他卡在哪、你用了什么办法、他有什么突破——5分钟记录比1小时带练更有延续性
• 队伍带练档案构筑：防止同一个问题反复教——学识资产沉淀让队伍整体加速
• 课程收束：每人写下回去后第一个要带练的对象和具体的带练规划——从研习到行动的转折点
1.
抓手：带练记录日志模板——每次带练后5分钟迅速记录三个核心要素
2.
抓手：30天带练行动规划卡——第一个要带练的人、用什么打法、什么时候开始
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王海洋老师
适合谁听
1. 直接部属的中层管人者、部门负责人、队伍主管2. 适用情境：带教新员工、拉升老员工业绩、处理绩效差距、练就高潜后备。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。