课程背景
1、各种各样的原因造成的参与不足，结果是队伍决策等等资讯的领会不足；
2、领会（认知）的不足，造成队伍成员无法跳出原有立场、轮廓、信念以及习惯，无法思索出更多的可能性以及化解方案，也就形成了思索不足；
3、思索的不足，让队伍成员陷入倚重权威（领导）的境地，自然养成无须承担自身责任的习惯。
4、责任承担的不足，也就最后形成了自己无须参与的公司信念：我说了也没用。
说/命令/指示问/启发/聆听区别1什么都知道！不知道！区别2劳心费神想答案。轻松自在启发对方找答案；区别3只相信自己；同时相信员工。区别4用员工的手足；用员工的大脑；区别5获得员工的服从和尊重。聆听和尊重员工；区别6单方面的灌输；双向平等的交流。区别7我是对的；你是对的；……适合不知道怎样执行和执行什么的部属适合有一定心得和本领的部属说/命令/指示问/启发/聆听区别1什么都知道！不知道！区别2劳心费神想答案。轻松自在启发对方找答案；区别3只相信自己；同时相信员工。区别4用员工的手足；用员工的大脑；区别5获得员工的服从和尊重。聆听和尊重员工；区别6单方面的灌输；双向平等的交流。区别7我是对的；你是对的；……适合不知道怎样执行和执行什么的部属适合有一定心得和本领的部属说/命令/指示问/启发/聆听区别1什么都知道！不知道！区别2劳心费神想答案。轻松自在启发对方找答案；区别3只相信自己；同时相信员工。区别4用员工的手足；用员工的大脑；区别5获得员工的服从和尊重。聆听和尊重员工；区别6单方面的灌输；双向平等的交流。区别7我是对的；你是对的；……适合不知道怎样执行和执行什么的部属适合有一定心得和本领的部属说/命令/指示问/启发/聆听区别1什么都知道！不知道！区别2劳心费神想答案。轻松自在启发对方找答案；区别3只相信自己；同时相信员工。区别4用员工的手足；用员工的大脑；区别5获得员工的服从和尊重。聆听和尊重员工；区别6单方面的灌输；双向平等的交流。区别7我是对的；你是对的；……适合不知道怎样执行和执行什么的部属适合有一定心得和本领的部属良性循环的队伍：
说/命令/指示
问/启发/聆听
区别1
什么都知道！
不知道！
区别2
劳心费神想答案。
轻松自在启发对方找答案；
区别3
只相信自己。
同时相信员工；
区别4
用员工的手足；
用员工的大脑。
区别5
获得员工的服从和尊重；
聆听和尊重员工。
区别6
单方面的灌输；
双向平等的交流；
区别7
我是对的。
你是对的；
……
适合不知道怎样执行和执行什么的部属
适合有一定心得和本领的部属
说/命令/指示
问/启发/聆听
区别1
什么都知道！
不知道！
区别2
劳心费神想答案。
轻松自在启发对方找答案；
区别3
只相信自己。
同时相信员工；
区别4
用员工的手足；
用员工的大脑。
区别5
获得员工的服从和尊重；
聆听和尊重员工。
区别6
单方面的灌输；
双向平等的交流；
区别7
我是对的。
你是对的；
……
适合不知道怎样执行和执行什么的部属
适合有一定心得和本领的部属
1、队伍成员对于队伍事务的参与，队伍成员的归属感会得到大幅拉升，会助推队伍成员关系的融合，进而拉升队伍的向心力和凝聚力；
2、队伍成员互相领会和队伍融合会支持队伍开展有效的智慧整合和完成非输即赢、非此即彼的多元思索；
3、包容多元方案的主动思索会让队伍成员保持主动，承担起更多的责任以及获得更大的成就感。
4、更多主动的承担和成就感会促使队伍成员继续更多地参与到队伍事务：我要做什么，而不是说这是老板的事情。
指令式管人者/带出式管人者
带出式的管人者：
激发个体（ME）⇒ 凝聚共识（WE）⇒ 高绩效队伍（US）
管人者具备更多的选项：
1、管控层做出决策后通知员工；
2、管控层做出决策之前聆听员工意见；
3、员工提出方案或者建议，管控层做出选项或者批准；
4、员工自行做出决策并采取行动。
带出式的管人者的作用：
1、助推交流：能够拉升队伍间的交流效率，确保资讯畅通无阻。
2、澄清标的：明晰队伍的标的和期望，助力队伍达成共识，拉升执行本领。
3、确保参与：领 导 者和管人者能够鼓励全员参与碰头，发掘每个人的潜力，拉升队伍的整体效益。
4、支援决策：能够支援队伍更有效地开展决策，达成共识，防止由于错误的决策造成的损失。
5、助推革新：能够激发队伍的革新思路，借助多种办法破解难题，拓展弄懂题打法的可能性。
6、有效破解冲突：运用带出招数处理队伍内的冲突，合理带出队伍成员达成一致意见。
7、练就队伍凝聚力：能够支援队伍构筑信任和携手关系，增强队伍凝聚力。
8、拉升会议效率：领 导 者和管人者能够组织更高效有结晶的会议，拉升队伍的事务效率。
9、监控进度和质量：有助于领 导 者和管人者监控项目进度和队伍事务质量，确保按照时完成差事，拉升整个队伍的成效。
10、拉升自身领导力：自身的领导力、自我觉察和成长等等综合素质也得到持续拉升。
11、激励员工：有助于领 导 者和管人者识别和激励员工的潜力，拉升队伍的积极性和创造力。
12、跨部门协同：能够助推不同部门之间的交流和携手，共同破解组织面临的挑战。
借助掌握这些队伍带出技艺，领 导 者和管人者能够有效拉升自己的队伍管控本领，从而对组织的演进做出更大贡献。
这个课程适合谁来研习？
希望和他们的队伍一起达成前述结晶的领 导 者以及管人人员。
课程大纲
1、掌握带出的概念以及其作用；
2、弄懂和操练带出需要的基础本领：聆听、提问，感受共创；
3、一套队伍实用的“问题拆解和革新破解”流程，从提出问题（设置课题）、诊断问题（重新定义）到破解难题（头脑风暴）、行动规划等等一系列准则带出流程；
4、队伍带出者必备的五种核心专精本领：保持中立、积极聆听、提问、复述和归纳收束。
5、掌握最常用的队伍会议共创抓手：出入场调查、头脑风暴、投票、队伍共识、同类整理、决策矩阵、ORID提问法、世界咖啡等等。
两天课程内容安排
Day 1
Day 2
带出的基础：
1、破冰和开场
2、队伍带出的定义
3、内容和进程
4、带出的五大核心本领
5、聆听操练
6、提问操练
常用带出模型《问题（差距）拆解和破解》：
1、提出问题；
2、诊断问题；
3、破解难题；
4、行动规划
5、头脑风暴、世界咖啡、同类整理等等参与抓手
6、结束：收束
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。